業務の見える化

業務の現状を把握してチームで意識合わせ

業務改善をするにあたって必要なこと。それは、現状を把握し何が無駄なのか、改善の余地はあるのかなどを、チームで意識を合わせないと、業務改善を進めるのは難しいでしょう。

業務の洗い出し

まずはじめに、担当する部署にどんな業務があるのかを書き出してみましょう。仕事をするうえで私たちは、通常業務以外にトラブルやクレーム、急な注文や問い合わせなどにも対応しています。ここでは、通常業務だけではなく、イレギュラー業務もすべて書き出します。

また、どの時期にどんな仕事なのかを把握するために、年間業務スケジュールを作成し、管理するとわかりやすくなります。新入社員研修があるとか、決算処理、展示会などのイベントを１年先まで見通せるようにしましょう。これを定期的に見直すことで、担当部署の業務が見える化されてきます。

この「業務の見える化」が、生産性向上のための大切なポイントになるのです。

業務のリスト化

業務の全体像を把握するため、業務のリスト化をします。業務を一覧にすることで、無駄や改善のポイントを見つけやすくなります。

リストには、業務の名称、担当者、作業頻度、１か月の業務量（所要時間）を表にします。

サブ業務を洗い出す

業務のリスト化をしてみると、思っているより少なく感じることでしょう。そこには、サブ業務が隠れているということなのです。サブ業務とは、業務の本質ではない業務のことで、季節業務だったり、属人化した業務、目立たない業務、レア業務などをいいます。

これらのサブ業務を認識するために、全員で業務の一覧表を確認します。これは、忘れられがちな業務が誰にも気づかれず、誰にも引き取られず迷子にならないために必要なのです。もし、担当していた人が退職してしまったり、組織変革で行き場を無くしていたら、問題が起きたときに対応できずに困ることになってしまうからです。

業務の目的

サブ業務っも含めたそれぞれの業務の目的を考えましょう。ひとつひとつの業務を見てみると、資料作成業務や報告業務に無駄が隠れていることがあります。社内資料が細かすぎるとか、会議が多すぎるなど、気づくこともあるでしょう。

業務を一覧表にして、頻度や業務量をは書き出すことで、無駄な作業や改善余地に気づきやすくなります。

問題点を見つける

業務を分解して考えることで、どこに問題点があるのかが見えてきます。業務を下の５つの項目に分解してリストに書き出すとわかりやすくなります。

インプット
アウトプット＝成果物
目的・目標
関係者
効率＝生産量

例えば、見積書を作成する部署にいる場合。①見積依頼の情報＝インプット　②完成した見積書が担当者の手元の届く＝アウトプット　③ミスなく3時間以内に見積書を担当へ届ける=目的・目標　④見積部署・見積依頼者（営業担当）＝関係者　⑤処理件数・所要時間・ミス件数＝効率　とします。どこに問題が隠れているか考えてみると、①インプットに問題がありそうだと見当がつきます。その理由は、担当者によって口頭・メール・メモ紙だったりと、情報提供の方法が異なっていて、聞き間違いや聞き漏れ、手戻りが起きていることがわかったのです。

5つの項目に分けて分析することによって、どこに問題が潜んでいるのかを議論してみることが大切です。

本当のお客さんを見極める

本当のお客さんは誰か。これを知ると業務の無駄や問題点を見つけやすくなります。業務一覧の「関係者」の中に本当のお客さんはいるでしょうか。

例えば、社内システムの仕様説明資料の作成業務があったとします。資料作成者は、システム担当者用に作っていたのに、実はその先に、その資料を使って全社員対象の説明会を行うことになっていた。　　これは、本当のお客さんがシステム担当者ではなく、システムの知識を持たない人を含む全社員であったことになります。それがわかっていれば、一般のひとにも理解できる言葉や図を使った資料を作成していたでしょう。そうすれば、無駄な問い合わせやクレーム、トラブルを防ぐことが出来るのです。逆を言えば、本当のお客さんがw買っていれば、正しく手を抜くこともできます。

本当のお客さんを意識せずに業務をしていると、確認作業や手戻りが増え、効率が悪くなります。本当のお客さんが誰なのかを、業務ごとに確認するとよいでしょう。

定常業務の割合を把握

業務全体の中で、定常業務と非定常業務の割合はどれくらいでしょうか。業務一覧に記した所要時間を見れば確認できます。定常業務が業務の割合を占めていたら、目先の祖ごとに追われ、新規業務に手を付けられなかったり、業務量が増加して残業せざるを得なくなってしまうかもしれません。そうならないためには、定常業務の割合を減らす努力や定常業務を効率化させる必要があります。

ムダに気づく

重要な業務ではないのに時間がかかっている。単純作業に人手も時間も費やしている。など、取るに足らないような業務に、人手や時間、コストをかけていてはもったいないですね。業務一覧を見ながら、人手や時間などが適正かどうか検討し、ムダに気づくことが重要です。

業務の方向性

定常業務の割合やそれぞれの問題点が把握委出来たら、それぞれの業務への力のかけ方を決めます。これも業務一覧に追記します。

強化･･･目玉業務、価値や提供を期待されている業務⇒増員、システム化、などでレベルアップさせる
効率化･･･無駄や手戻りが多い業務⇒作業効率を上げる、問題の原因となるものを除去、外注化、システム化
現状維持･･･効率化したいが現実的な打ち手がない
縮小または廃止･･･期待価値をみても意味がない、脱属人化できそうにない

組織が成長し続ければ、業務量も増加し続けます。止められるものがあるのなら、止めていかないと、業務量が増加の一途をたどります。止められるものがあるのなら、止めていかないとオーバーフローしてしまいます。

すべての業務をフルパワーで戦っていると、やがて疲弊してしまうので、一つ一つの業務に対し、どこに力を入れてどこで力を抜くかを、メンバーで話し合って決めましょう。

業務の測定

どれくらい忙しいのか？どの業務に負荷がかかっているのか？これらを定量化しないと、どこから改善するのかもわからなければ、改善効果も証明できません。

定常業務と非定常業務にどれだけ時間をかけているかを、月単位で測定します。業務ごとの所要時間や、定常業務と非定常業務の所要時間の割合がどのように変化しているか、傾向を把握します。

毎月1回程度は、自分たちが成長しているか、理想の形に向かっているか、業務改善または生産性向上の効果が出ているかなどを全員で確認すると、より判断がしやすくなります。

測定できない＝改善できない

何かを測定するときは、初めから測定すると意識しないとできません。意識をしていないと、データは誰の目にも止まることなく、ただ目の前を過ぎていってしまします。

「定義できないものは、管理できない。管理できないものは、測定できない。測定できないものは、改善できない」 改善の祖、ウィリアム・エドワーズ・デミングの言葉です。何を問題視し、何を測るかを決めなければ、測定も改善もできないのです。問題を見つけたら、何を測るかを定義し、測定を始めましょう。

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